不相容岗位分离管理办法，不相容岗位分离管理办法最新？

ID：内审师修行与实战

内部控制——权力垄断、裙带关系的破解方法之一：推恩令！

内部控制失效的最主要因素就是“串谋”：上下级串谋、上下游部门串谋、不相容岗位串谋。

哪怕制度流程设计的再完美，也挡不住人与人之间的串沟勾结。

而串谋的最核心原因：权力过于集中。

某一业务或某一部门的权力掌握在个别人手中，尤其是一些封疆大吏，如：异地公司负责人，某些技术业务的负责人。

当少数人权力过大时，内部或外部的监督者或监督规则，都很难起到作用，串谋无处不在。

一、一个例子

原来公司的一个地产项目，集团人员过剩，就派出一名工程师下放到项目，并没有什么特殊目的。

到任后，项目老总表面上很重视，特意为他单独腾出了一间办公室，只有他一人用。

正好那段时间，我们去项目开展审计，很羡慕他“可以享有副总裁的待遇，单独拥有一个办公室！”

他闻言苦笑！

当我们向他询问一些项目信息时，居然一问三不知，再三询问才得知：“领导开重要会议或重要安排都不让他参加。”

“看似最高待遇的单独办公室，实则是被隔离！”

领导平时只安排他干一些看现场的活儿，转转工地，写写工作日志，发现了问题，领导就让他看着办！

不会特意安排其他活儿，项目部相关的外部协调更不会让他参加。

他很是郁闷，但也明白这就是行业惯例：不经过考验，根本进入不了项目部的小团队！

当是我还很惊讶：有这么过分吗？还单独给办公室？

现在，已经见怪不怪了。

任何外来的冲击，都会影响原本的权力结构。

直到老大考验你结束，清楚知道：你会完全服从他的意志时才会被接纳，这从用人的根儿上，就已经形成了权力垄断。

二、什么是权力垄断？

就是不该有的权力你有了，该有的权力被你放大了。

本来应该为制约你而存在的监督者、规则，全部被你腐蚀或掌控。

权力垄断就是一颗肿瘤，一直在自我复制和扩散，其他健康的组织被权力人破坏或兼并，进行影响整个组织的有序运作。

权力垄断只会走向一个方向：肆无忌惮地挥舞权力大棒，顺我者昌，逆我者亡！

而不会走向相反方向：为整个企业服务，为全员服务。

事实上，对整个组织，对团体外的人来说，这就是灾难！

权力垄断，只有垄断力度的大小，没有好坏之分，对于绝大多数人来说，一定是坏的。

三、权力垄断破解的难度

类似这种情况的还有：裙带关系、近亲繁殖、任人唯亲之类的。

垄断权力的人，用人标准一般分三等：

一等下属：安全、可靠，不会背叛。一般是嫡系，最好人选当然是裙带关系，天然拥护者。

二等下属：服从，执行力。就算你的决策是错的，他们也会执行，这一类的狗腿子，也是可以重用的。

三等下属：能力。有比较强的专业技能，能解决问题，能带来业绩，其实就有利用价值，但等你的价值耗尽，或与前两种下属有冲突时，会被果断抛弃。

其他的下属，如被上级或被规则安插进来的手下，根本不在他们的视线范围之内，永远不会被他们重用或升职。

所以，任何组织内，包括企业、国家或联盟内部，一旦某些人形成权力垄断，是很可怕的，内部有严密的利益关系，从外部很难攻破！

团体内部有干活儿的，有听话的，有卖命的，牢牢地形成了一道道安全屏障和利益链条，形成一个稳固的利益团体，不停地从外界汲取营养。

外人要么削尖脑袋融入，要么等着当韭菜，被剥削！

四、推恩令

推恩令是汉武帝为了降低下边人的垄断权力，巩固中央集权而颁布的一项重要政令。

政令要求各诸侯所管辖的区域，原本只能由其长子继承的，改为其长子、次子、三子共同继承。

按照汉制，推恩令下形成的侯国隶属于郡，地位与县相当。后来根据这项政令，诸侯国被越分越小，汉武帝再趁机削弱其势力。

很完美地解决了分封土地留下的弊端，巩固了中央集权。

同时，它与其他的强力削蕃不同，抵抗力明显降低很多，它得到了诸侯内部（次子，三子）们的支持。

五、企业该如何分权？

推恩令，最明显的特征就是从顽固的血缘关系中，撕裂出一道缝隙，并最终摧毁。

这对于家族企业、裙带关系、利益集团之类的权力垄断，有很好的借鉴意义。

举个例子：

某集团采购部，总监是老板小舅子，下边又分设三个小部门：调研部、采购部和合同管理部。

调研部负责供应商考察和入围；

采购部负责评标议标；

合同管理部负责最终合同谈判和签订合同。

三个部门分工明确，也符合“不相容岗位相分离”的授权结构。

但他们都归招采总监负责，权力全部在总监那里，总监有考核下边三个小部门经理的权力，也有人员提拔和任免的权力。

总监与三个部门经理，都有血缘关系，也有共同利益，背景又深，把控着集团的采购业务，串谋和舞弊甚至可以明着来，关键是他们团结，外人动不了他们。

就算集团总经理（专业经理人），想要硬动，也动不了。

最终，总经理实施了“推恩令”之法：把采购业务的前后程序分离的业务，改为横向分割。

三个部门改为，采购1部，采购2部和采购3部，分别负责不同的采购业务，而不是某一采购程序。

原本总监直接向集团总经理汇报，改为由三个部门可以直接向总经理或董事长汇报。

原本没资格参加集团管理层会议的三个小部门经理，在改制之后可以参加，相当于明正言顺地成了某职能部门的负责人。

最关键的关键是：给各经理自己部门的人事任免权，并将他们分开办公。

不到半年，采购总监就开始指示不动三位经理了，嚷嚷着被架空了。

采购业务中的大事儿，经理都是直接向总经理汇报，小事儿，自己就定了，总监只是负责签字手续，而无决定权。

原本亲密无间的四人帮，自己把自己给阉割了！

六、推恩令的弱点

推恩令，是依据血缘关系而展开的，是为了中央集权而定。

而当前的权力垄断，虽然也是血缘关系在内，但是并没有父子世袭继承的特点。

大多是，我在这个系统里做老大，安排亲朋好友去其他系统，其他老大的亲朋则可以来我的地盘儿任职。

大家利益一致，盘要错节，更加稳固。

其实，很多私营企业的做法就很聪明：夫妻双方或直系亲属，在我们公司只能有一人，同事谈恋爱或结婚的话，必须离开一人。

这就很聪明地避开了由直系血缘关系而引起的权力垄断或串谋，但避不开远亲和好友等关系，因为信任度的原因，亲朋好友之间的亲密度明显会低。

即使这样，也比很多国企强：“只有内部推荐人，才可以或更容易入职！”

七、注意事项

推恩令的实施，必须注意三点，否则会起反效果。

1.原本的权力蛋糕，不能扩大

就如上文所提的采购中心，原本有3个部门，你一分割，变成了5个部门，个个权力都比原来大，甚至剥夺了其他部门，如上游部门预算部，和下游合同执行部门的权力。

那就会起反效果。

2.分蛋糕方法要有内部支持者

原本三部门之中，评标单位的油水最多，另外两部门本就眼馋，当他们可以获得评标权时，肯定会支持业务重置。

3.总监如果执意反对，会离心离德

总监原本是向上一级汇报的，现在改为三个部门经理向上级汇报，明显就是提升了一个级别，如果配合岗位或职级上的提升，效果更好！

此时，总监如果反对，会寒了三个小经理的心！

4.弱点需要通过竞争克服

一定要避免造成冗余人员和岗位。

有人会问：“分割成三个部门后，是不是各个独立部门都得加人？”

不要那么死板，三个部门还用原来的人，分拆后的某业务，可以是其中一个部门主导，另外两个部门辅助，而另一项采购业务则由其他主导。

再加上一条，三个新的采购部，其采购范围是定期轮换的，谁的成本高，能力强，一目了然！

也有人问“有些部门本就没几个人，哪有那么多经理岗往下分？”

除了行政岗位，还有各类职级，还有工资水平，哪能那么死板，目的不就是打破权力垄断吗？如果本就没有权力垄断，没有裙带关系，那肯定是老大们闲得蛋疼，才会来回分割部门。

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