简述企业愿景100字范文,简述企业愿景100字范文大全.

本文作者 | 经韬纬略智库

全文 10385 字

什么是愿景？愿景是我们要成为什么，描述企业努力经营想要实现的长期图景，是对未来的一种憧憬和期望。

什么是目标？目标是我们要做到怎样，也就是要给梦想的实现加上一个日期和数字，以指导前进的方向。

很多企业在开展变革时，都会忽略愿景与目标的构建工作，但是他们不知道变革中有一个“先慢等于后快”定律，也就是说如果一开始多花点时间想清楚变革的方向，后续的变革推进会容易而快速得多。

大家如果留意就会发现，自己企业中的变革往往只是说了要做什么，例如要做组织变革、要做业务重整、要做人才转型，但是既没有表述这些变革完成后公司要成为什么，也没有承诺要做到怎样。

一个朋友是这样形容的：“他们公司的变革没有不成功的，虽然实际上往往只留下了一地鸡毛。变革的负责人说它是成功的就是成功的，反正都是大佬负责又没有验收的标准。”

一个变革要在真正意义上成功，必须要建立清晰的愿景和目标，进而起到三个方面的作用。

第一，以此激励、鼓舞、团结变革团队和公司全体人员，让大家对组织的未来充满憧憬，也充满信心，并投身到支持变革的洪流中。

第二，以此作为变革设计的重要输入，实际上变革方案很大程度上应源于对变革愿景与目标的解码与承载。

第三，以此作为变革成败的验收标准，变革是否成功不是自己说了算，而是要以愿景与目标的达成程度来衡量。

建立变革愿景

有了紧迫感，大家只是认可了需要通过变革采取行动，但是并不知道要走向怎样的未来，愿景就是通过构建适度、清晰的图景以激发员工的内在潜能，帮助大家明白前进的方向。

正式建立变革愿景前我们需要回答好几个问题：我们对组织相对长期的期望是什么？我们希望构建一个怎样的管理体系？这个管理体系会给组织带来哪些宏观的收益？它是可能实现的吗？

在有了比较清晰的答案后，我们就可以着手建立变革的愿景。

一个好的愿景应具备以下几个特征：宏伟、清晰、可实现、独特。

愿景要“宏伟”才能振奋人心，应体现出一定的英雄主义，超越人们想象的“常态”而富有传奇色彩。表达愿景的语言应振奋、热烈、能感染人，使大家不断追求自我超越，成就工作甚至人生的意义。例如华为的“三分天下有其一”。

愿景应清晰，表述明确、易记，不能是复杂的表述，最好能够让大家心目中建立一种清晰、生动的图景，起到激励和鼓舞士气的作用。例如福特汽车的“让汽车大众化”，微软的“让每个家庭的桌上都有一台电脑”。

愿景应该是可实现的，而这一点也应被组织成员相信，而不是让大家觉得虚张声势、好大喜功、扯大旗做虎皮。随着变革的推进，愿景也是可以修订的。愿景的“宏伟”与“可实现”之间有一定的冲突，须掌握好两者的平衡。

愿景应该具有独特性，是独一无二的，应与企业的业务特征或组织的业务属性紧密相关。事实上，大多数成功的企业都只做了一件独特的事情，并把这件事情做得非常出色。

以华为IFS变革为例，它的愿景是：构建国际化财经管理体系，促进公司可持续可盈利增长。这个愿景就比较好地符合了宏伟、清晰、可实现、独特四个特征。

我们要通过这次业务流程重整，将一大批优秀的管理干部从日常烦恼中解脱出来，走向真正的科学管理，管理干部应该做一些非常重要但不很紧急的事，为明天做好疏导，但流程不畅使我们的许多干部整天忙于琐碎的事。

（来源：《不要叶公好龙》，任正非，1996年）

大家可去参观一下接入网部墙上的一句口号：“要把接入网做成世界领先级产品。革命尚未成功，同志仍须努力。”我第一次见到，很感动。

（来源：《刨松二次创业的土壤》，任正非，1998年）

明确变革目标

在建立了变革愿景后，我们需要对它进行“具化”，这就是变革目标。目标要对愿景形成有力的承接。

变革目标一方面用于传播、教育被变革对象，并作为变革方案设计的重要输入，另一方面也为衡量变革成败建立了标准。

在华为时，我们听到最多的就是“变革的目标就是多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率……）以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险）”，很形象地阐述了变革的目的，不能对这两个目的做出直接或间接贡献的变革、流程都会被逐步关闭。

怎样制定出一个好的变革目标呢？

首先，它应该符合目标通用的Smart原则：S（Specific）——明确的；M（Measurable）——可衡量的；A（Attainable）——可达成的；R（Relevant）——有相关性的；T（Time-based）——有时限的。

其次，好的变革目标要符合一些相对独特的要求，包括：分层、有感染力、简明易记。

就“分层”而言，第一层变革目标是形象化的，描绘的是一种将变革愿景展开后的相对具化的图景。第二层变革目标是量化的，是对第一层目标的Smart陈述，包括宏观的变革节奏、变革成败的具体衡量标准。

“有感染力”是指：它也能在受众心目中呈现出一幅有吸引力的画面，让变革团队和被变革者产生情感上的共鸣，达到感染、鼓舞大家共同追求变革目标达成的目的。

“简明易记”是指：变革的过程就是说服教育的过程，简明易记的变革目标才便于使用和传播，而且越简单越有冲击力越好。为了达到这个目的，有时候可能会使用一些排比句。

很多公司在开展变革时会有意无意地回避变革目标的问题，有些可能是因为高管自己心里没底，有些可能是因为被错误地引导，给出的理由包括：“管理类似中药，主要强身健体”“管理收益不好衡量，有些是无形收益”等等，殊不知，没有度量就无法管理，这一条对变革尤其适用。

在华为，无论是有形的还是无形的变革目标都必须量化。以IFS变革为例，第一层变革目标是“加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控”；第二层目标会再对其中的各项进行具体的解码和KPI（关键绩效指标）化，解码方法可以基于平衡计分卡，也可以基于其他的KPI解码工具。

如果还没有找到清晰的感觉，我们看看华为的“五个一”变革，这个变革举措是公司主业务流集成打通的任务中的一项，它的变革目标包括五个：PO前处理一天；从订单到发货准备一周；所有产品从订单确认到客户指定地点一个月；软件从客户订单到下载准备一分钟；站点交付验收一个月（包括安装、调试、客户验收等）。

其背景是电信运营商市场的局用产品形态和组成都很复杂，又因为华为面向的是全球市场，每个国家的报关、通关等要求都不一样，交付不及时总有各种各样的理由。另外，要把电信局用的机柜等运到其他国家的任何一个地方，如果不是空运（机房设备都很重，如果都用空运成本高昂），都会需要很长时间，货到客户站点后还需要复杂的安装与调试等，往往需要很长的周期。

虽然困难重重，但是为了提升公司在客户界面服务速度的行业竞争力、提升客户满意度，也为了提升公司内部的库存、货物等的周转率以提升资金使用效率，公司下决心启动了此变革，并将从客户订单到客户交付验收的端到端各环节的运作速度形成明确的指标要求，作为此变革的量化目标。

类似于“五个一”的变革目标设计有非常好的作用。一是简明易记，非常便于传播，在外部客户以及内部员工心中很容易产生共鸣和向往。二是变革方案设计也有了清晰的靶点，很容易解码、分析、验证以及衡量变革成败。“五个一”变革最终在华为取得了很好的落地效果，甚至对公司的现金流和利润都产生了积极作用。

除了以上讲的每个变革项目都会有清晰的变革目标，在整个公司层面，有时候还会把一些大的变革目标汇总，形成整个公司的宏观变革目标，例如2014年整个华为公司的变革目标是：在管理体系上要持续变革，建立流程责任制，两年落地LTC流程，三年实现账实相符，五年实现“五个一”，以此驱动整个公司的变革前进。

把握好变革节奏

企业运作一段时间后，都会进入一种相对的稳态结构，保守文化占据主流。要打破既有的业务流程或运作习惯，改变复杂的权力分配，同时对公司当前的经营结果不产生大的影响，不是短时间内所能完成的。

中国历史上很多变革的失败都是因为操之过急，在短时间内展开面又太大，变革推进缺乏策略。要推进一项重大的变革，最好的办法就是有节奏地分步实施，这样不是短时间内就把过去的运作流程、组织架构、治理模式彻底掀翻，而是每一步都做扎实，通过稳步推进，保持整体运行的平稳过渡。

在华为，虽然变革已经常态化，但是稳定依然是主旋律。在稳定中改良，在生存中发展，谋定而后动，急用先行，而不是追求完美。首先改进主要矛盾和矛盾的主要方面，而不是一哄而上，贪天功为己有，因此华为的管理变革才形成了一种持续渐进的推进模式。

不管是什么样的企业，都可以有宏伟的变革愿景与目标，但都应策略性地规划分步走的变革路径和节奏，对于公司变革整体来讲是这样，对于单个的重大变革也是这样。无论什么变革，都应先试点、后推行，基于变革策略逐步覆盖各个业务模块、各个作战区域。

变革宏大如中国的改革开放，也是先保持难改的存量区域不变，从容易的地方做起，在阻力小的深圳、珠海等地设立特区，进行小范围验证，在试点中完善新的运作体系，成功了再大范围推广。从结果看，改革开放可以说是最成功的变革。

对企业来讲，由易到难和由难到易两种变革策略都是可行的，且各有优劣。由易到难的好处是更容易推进，劣势是容易的往往不具备典型性，面对复杂场景时可能还需要再造方案。由难到易的好处是“拿下山头”就成功了70%，劣势是先攻“山头”对变革主导者的能力要求更高。两种策略应基于对企业变革能力的评估进行选择。

实际上，华为很多大型变革都会在一些关键阶段开展变革的准备度评估、接受度评估等工作，系统性审视组织当前的业务情况、资源准备、变革能力、变革状态等，以此来确定下一阶段的变革策略，使重大变革的推进工作更加有序。

在具体规划大的变革节奏时，企业的变革主导者们一般会综合考虑以下三个核心要素：第一，对变革内容进行分割，确定各模块变革的顺序；第二，对变革对象进行分割，确定业务的落地和覆盖计划；第三，对推进时间进行计划，确定里程碑性的进度要求。

例如，一个公司如果要开展系统性的人力资源变革，在制定变革节奏时需要考虑以下要素：第一，组织管理、人才管理、薪酬管理、企业文化等的变革顺序。第二，先覆盖南区还是北区，先覆盖研发还是市场等。第三，各项推进的方案开发、试点、推行完成的里程碑时间要求……

五分钟说明白

变革愿景与目标在变革推进中具有纲领性的作用，因此会在非常多的场合使用到，变革典礼展示、领导汇报、同僚说服、员工教育、方案设计、推行宣传、成果核验等环节都会需要。如何有效地沟通，共启愿景与目标，是一项重要的工作。

很多职场人员，不是输给了对手，而是败给了自己。例如，在和上级沟通时，心想好不容易抓到了沟通机会一定要利用好，于是往往会长篇论述，导致不仅表达不清楚还使领导不耐烦。

美国表达策略大师米罗·弗兰克提出了一个“30秒理论”（也叫“30秒电梯沟通法则”），意思是一个人如果在30秒内说不清自己想要表达的观点，那么之后就再也说不清楚了，我们把标准降低点，要求5分钟讲清楚愿景与目标。

要达到这个要求，我们需要在各种场合都能做好以下几点：第一，充分的前期准备，将要讲的背景、愿景与目标条目化；第二，清晰的意图陈述，先直奔主题，直奔结果，再陈述原因；第三，快速的兴趣吸引，概述企业的差距、风险和不变革的危害；第四，沟通时简明扼要，能用更短的时间就不要用更长的时间；第五，关键信息不超过5条，因为人们能记住的通常只有3条。

我们必须通过在5分钟内讲清楚愿景与目标，激发起对方的强烈兴趣，然后再就具体行动达成共识。

一个正面的例子

领导，今天想和您汇报下计划下个月启动IPD变革的事情。

您知道吗？我们产品上市周期比A要慢30%，利润率低了50%。兄弟们都很辛苦，但是效果并不是很好。

我们希望通过IPD变革构建起行业领先的集成研发体系，实现市场驱动研发、有效管理产品组合、过程中构建好质量和成本。

我们的目标是产品上市周期缩短到6个月，利润率提升到30%，客户满意度提升到85%。计划用一年的时间达成。

我和X、Y领导沟通过了，他们也很支持，并和我说，要是再不变革，明年很难有奖金，有追求的骨干都留不住了。

想听下您的意见，如果您有时间，我们详细讨论下。

企业里每个人的时间都是有限的，尤其是企业的高级管理者，他们的时间更宝贵，是否能引起他们的注意往往在于前几分钟，如果不能快速引起他们的兴趣，很难继续沟通或取得好的沟通效果。

在这个案例中，汇报直奔结论性的主题（计划下个月启动IPD变革）、概括能激发对方兴趣的差距（上市周期、利润率等）、简要陈述愿景与目标以及不变革将带来的进一步危害，通过简短而有效的沟通使领导快速下定决心，开始启动变革。

一个不太好的例子

领导，今天想和您讨论下IPD变革的事情。

我们上半年的经营情况又很不好，收入比目标少了8000万元人民币，利润少了6000万元，和A公司差距越来越大了。对了，有个事情领导您要关注下，电信的老大说要给我们的董事长写产品质量投诉信。

我们是不是尽快把IPD变革启动起来啊？IPD变革可以帮助我们实现集成的产品开发，通过市场管理和DCP（Decision Check Point，决策评审点）帮助我们有效管理产品组合。对了，IPD还有TR（技术评审）帮助我们更好地控制质量和成本。

我们的目标是把产品上市周期缩短到6个月以内，现在的利润率太差了，都没有达到B公司的水平，我们希望提升到30%左右，现在客户满意度也不行，会影响我们的长期发展，我们希望把客户满意度提升到85%。

IPD变革其实挺难的，具体的达成目标的时间要再讨论下。

领导您的想法是什么呢？

领导您别走啊……

这个案例的典型问题包括：主题结论不清晰、表达不精练、差距陈述不具备震撼力、说些领导本就知道的事情、讲与主题无关的自以为重要的事情等。

事实上大多数人并不会比这个例子做得更好。如果不掌握有效的沟通方法，那么上面的情景就会经常发生，看似什么都讲了，但是领导根本没有耐心听下去，更别说达成沟通目标了。

共启愿景与目标

在愿景与目标明确后，我们应采取恰当的手段将其传递到组织的每一个角落，成为大家共同的追求和向往。

我们期望的是：在变革期间，大家看到、听到和感觉到的都是同一个声音，全员目睹、感受、讨论愿景与目标，进而将其内化为组织全员的信念和价值观，形成两方面的作用。

第一，将变革的愿景与目标作为个人潜意识的工作要求，并主动努力做到。

第二，在发现组织或他人有差距时，有意识地推动相应群体改进或形成无意识的言行进而影响到相关群体。

其实无论是否能内化，长期的同一个声音都会驱动大家的心理产生从量变到质变的结果，由此形成的“有同理心”的变革氛围会对变革的推进起到很好的促进作用，推动变革不断前进。

针对组织中不同层次的员工，为了达到相应目的，我们应采取不同的信息传递方式。

对高层：汇报+研讨；对中层：研讨+宣传；对基层：宣传+教育。

对中高层组织专题性的研讨活动不可或缺。

第一，变革是大家共同的使命，不能主动忽视任何一个人，尤其是对变革会有重要推动作用的高层和中层管理者。第二，层级使然，高层和中层管理者参与变革的愿望会更强，其意见也更重要，这些都需要通过研讨达成。

对中基层的宣传至少可以尝试做到两点。

第一，随处可见：上墙、上桌（屏保）、上电视（如食堂）等；第二，随手可查：内部网站、报纸、公告牌、员工手册等。

除了组织性的行为，变革团队中的每一个人都应发挥变革主人翁的作用，积极利用各种机会影响周边可以影响到的人，向大家传递变革的意义、愿景与目标。

在愿景与目标的传递过程中，变革主导者中的高级主管们尤其应以身作则，起到积极的示范作用，而不是让基层冲锋在前，高级主管们话语的影响力要比基层员工大得多。

作为卓越的领导者，他们的特点就是善于通过沟通唤醒追随者们的梦想，通过示范、感召，激励大家相信能够共同完成一项伟大的事业，进而使他们满怀激情地投入或者支持变革。

最经典的案例是美国民权运动领袖马丁·路德·金在华盛顿林肯纪念堂面对25万美国民众的演讲《我有一个梦想》，他将个人愿景与听众的愿景和激情紧密联系起来，让受众似乎能看到、摸到、感受到未来的画面。这个演讲始终占据着美国“20世纪最佳公众演说榜”前列的位置。

罗马不是一天建成的

很多企业会进入两个常见的认识上的误区。

认为企业管理体系建设和变革没那么重要

很多企业可能会认为，组织成功的关键在于领导，领导的作用比流程或者管理更重要，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。这个观点也没错，但是把组织的命运系于个人身上是很危险的，对于小企业是不得已，毕竟管理进步会需要较高的成本，但是对于成熟的大企业来讲，这是不可接受的，我们不应该依赖于“牛人”治理公司，对此任正非讲过“要摆脱三个依赖”的观点。

首先，人对人的能力的预判很难做到绝对准确，毕竟谁都会有“看走眼”的时候，即使我们判断准确了，万一有一天他离开公司，一系列业务也就会随着“牛人”的离开而倒下。其次，组织小的时候可能还能管得好，但是一旦组织大了，没有流程等规则的支持很难取得好的结果。一个人驱动几个人容易，但是要有序驱动几千人的队伍是不可能的。

有些企业正因为这些管理意识没有启蒙，所以在很长的时间里对管理体系的建设和变革都不重视，总认为创业时一穷二白没管理企业也能成长起来，要继续在市场上竞争还是可以沿着以前的成功道路走，只要把既有的几个核心骨干激励好，企业不犯大的战略失误就能继续前行和发展壮大。

在企业小的时候，管理的重要性确实没那么明显，原因在于员工规模小，员工之间的分工相对简单，业务上也不需要太多的协同，比如产品开发或者客户交付可能一个人或者少数几个人就端到端负责了，如果需要沟通协同的话，责任人也比较明确，因而不需要太多的流程、文件。

一个小企业要想从1走到N，最好的办法是让自己的身躯强壮起来，这个身躯就是通过管理构建的企业竞争力，否则很难长期生存。比如企业小的时候，响应速度很快，这是一个优势，但是一旦企业规模大了，响应速度快的同时，还要管理好响应质量，否则，可能一个低级的合同就把公司葬送了。

我们需要理解的是，企业从0到1的过程没有遇到太多阻碍并不是由于自己有多强大，而是因为企业未形成规模时，强大的公司根本就没将我们作为竞争对手。一旦双方开始竞争，我们就会发现曾自以为的企业的“强大竞争力”原来如此脆弱，很多中小企业惧怕巨头进入自己所在的市场就是这个原因。

从企业经营的角度来看，过去的成功并不是未来前进的可靠向导，失败也不是“成功之母”，企业管理的质量才是持续胜利的保证。

我们不能因为企业过去的成功就以为过去的方法也会适用于现在和将来，必须及时建设与企业发展阶段和业务规模相适应的有效的企业管理体系，以构建起在市场上的持续的竞争力。

认为管理体系很重要，因此必须以最快的速度建成

企业当发展到一定规模，和同等甚至更大规模的管理优秀的企业正面竞争时，会经常失利。比如为了体现对客户的重视大家都派了几个人去客户那里拜访，但是对方几个人有明确的分工和协同，而己方的几个人却是“打乱仗”，竞争力完全不在一个层次上。

有了多次竞争失败的教训后，企业对管理重要性的认识开始启蒙，于是下定决心要构建起企业的管理体系，这时候企业常常又会进入另一个认识上的误区，那就是要以最快的速度建成完整的企业管理体系，从而开始了变革的“大干快上”，殊不知在企业管理体系的建设上“矫枉不能过正”。

任正非在2014年《就公司组织变革致全体员工的一封信》中说道：“今天的华为已经成长为一家业务遍布140多个国家的全球化运营公司……我们在组织变革过程中，要按照先立后破的原则，务必确保日常工作有序推进。”

对于任何一个企业来说，发展是追求，但是生存也是底线，我们不应同时启动很多大的变革，必须妥善地规划变革顺序。

首先，多个变革同时开展，会严重分散企业的资源投入，导致每一个变革都无法组成最优秀的团队去推进，从而无法保证变革质量。

其次，各个变革同步推进，没有一个是经过检验已经固化的，那互相之间的集成（如研发、市场、供应链、采购、服务交付等）难以确定基准。

最后，多个领域同时推进，就如同从家里出门时外面的每条路都在挖掘重新建设，大家就不能安心做好自己的事情。

我们可以对未来充满憧憬和期望，甚至有野心，但是从现在走向未来的路上，企业必须统筹规划，分步实施。为什么变？变什么？怎么变？基于对这些问题的思考和回答，才能取得一个相对科学的方案。

华为的经验是“企业管理进步需要的是改良而不是革命”。在同一个时间段内，开展重大的公司级变革的领域不应超过两个，我们不能让公司进入一个到处施工，到处建设，无人聚焦于作战打粮的状态。

理解了这些，我们就会知道，罗马不是一天建成的，企业的核心竞争力不是一天就能形成的，企业的高效管理体系也不是短时间就能构建起来的。

案例（华为）：建立清晰愿景，把握好变革节奏

2007年，华为公司启动了销售与服务领域的大规模变革，并将其命名为CRM变革，这是华为公司历史上的几大战略级变革之一。注意，这里的CRM不是CRM IT系统的概念。

因CRM将会重构整个公司销售与服务相关的运作模式，为了确保CRM变革一次成功，华为严格遵循了科学的变革方法论，在埃森哲的指导下，用了8个月的时间进行正式启动前的规划工作。

在顾问公司的支持下，变革项目组与客户、机关、一线团队等进行了超过几十场的深入讨论，详细了解了当时存在的问题并倾听大家的心声、反馈、建议等，最后结合领先实践规划To-Be的变革愿景与节奏。

在这个过程中，客户也给CRM变革提出了很多很好的建议，相关建议涵盖营销、销售、服务、跨领域协同等，营销和销售领域的例子见表-1。

表-1 客户针对华为的营销和销售提出的建议

基于领先实践研究、外部客户与内部研讨反馈等，华为形成了CRM变革的能力框架，一共包括62项能力，但是这些能力的全面提升是不可能在短期实现的，因此CRM变革项目组组织了公司高层参与的多次内部汇报与研讨，最终确定优先改进其中的28项能力。

我们要知道，愿景与目标的确定过程更是形成变革共识的过程，因此华为CRM变革深刻践行了“变革要先慢后快”的理念，在营销、销售、服务以及CRM变革相关使能业务领域（如研发、供应、流程与IT等）都进行了很多次分层分级的沟通、汇报、研讨等，确保大家对CRM变革的未来达成很好的共识。

最后，CRM变革的愿景被确定为“项目三角协同、售前售后贯通、合同赢盈并重、质量风险可控、提升运作效率、实现卓越运营”，并对其进行了进一步的解码，确定了具体的KPI衡量指标，指标包括客户满意度、财务健康如DSO/ITO/销售成本/交付成本、运作高效如Time To Customer（给客户的时间）等。

在有效把握变革节奏上，CRM规划的结果是将整个CRM变革举措划分成了13个变革项目，融入4个工作流（Stream）、按照3个波次（Wave）循序渐进地开展，并明确了各项目的依赖关系和各波次的变革范围，我们将其称为CRM变革“三波四流”，如图-1。

图-1 CRM变革“三波四流”

每个CRM变革工作流都会有其聚焦的独特目标，例如“核心CRM”聚焦于建设正确的销售与服务工作方式，其下会有三个子项目，一个是LTC，一个是ISD，一个是Issue To Resolution（从问题到解决），而“以客户为中心”聚焦于如何优化客户界面的运作与价值创造，其下会有客户期望与满意度管理（Customer Expectation and Satisfaction Management，CESM）等子项目。

对于战略级的CRM变革如此，对于其他的变革其实亦如此，华为会在每一次变革开展时，将变革的推进工作进行科学的规划和切分，以把握好变革节奏，使每一次管理进步都是有序并且有效的。

案例（F公司）：愿景&目标不清晰导致变革受阻

F公司是一个研发和供应办公自动化系统的公司，产品包括企业通信、网络安全、共享打印等，销售模式包括直销和分销。

在公司进一步发展的过程中，因客户越来越多，创始人希望系统性建设销售流程，一方面为了优化作战模式提升效率，另一方面也希望控制风险，因而计划启动销售领域的变革，这个任务随后交给了负责直销的销售总监。

销售总监是一直跟随公司发展而从一名普通的销售员成长起来的，算是创始人的一名铁杆支持者。所以很积极地响应了创始人的号召，和创始人大概沟通了一下领导的期望，就将变革项目启动起来了，项目负责人由一名已在公司工作5年的销售经理担任。

在此之前，公司并没有构建变革管理体系，更没有对变革项目如何运作有明确的要求。销售总监和项目负责人基本上按照自己的想法商量着运作，重心基本上放在了领导说的最终目标“流程”上，却疏忽了领导说的作战模式。找了几个销售，就开始了流程建设的讨论。

用了近一个月的时间，总算把销售流程的“0.1版本”做出来了，为了让领导觉得专业，还把各个子流程写得很详细，包括如何管理客户接触、如何投标、如何谈判、如何签约、如何回款等，其实绝大多数内容和现有的运作方式并没有什么差别，只是把大家在做的工作进行了文件化的总结。

拿着大家的成果，项目负责人和销售总监一起兴奋地去找总裁做了第一次正式汇报，由项目负责人介绍具体流程，没讲太久就被总裁的几个问题难倒了：是否和交付部门讨论过？对未来作战模式是怎么想的？按照这个流程来运作我们能获得哪些改善？这些都是之前的工作中没有考虑到的问题。

汇报结束后，销售总监才意识到，原来自己的工作方向不对，领导要的是个大的变革，不是梳理流程这么简单，需要再和领导沟通一下。沟通之后才明白，领导是觉得目前的销售模式太老旧，毕竟公司面对的是一个企业客户市场，要考虑未来的作战模式，比如销售是不是应该分成客户关系、解决方案，并和交付有效协同起来。

销售总监这才意识到事情的复杂性，于是和负责交付的部门一起进行了讨论，让交付总监也安排了人员投入进来，开始了更密集的讨论，过程中还找业界的朋友进行了沟通，毕竟新的作战模式自己没有实践过，也没有特别好的想法。又过了一个月，总算讨论出了一个相对满意的方案。

销售总监和项目负责人再次向总裁进行了汇报，这次的汇报会交付总监也参与了，但是总裁依旧非常不满意，说他讲交付协同只是个例子，如果是面向企业市场团队作战，和其他部门不需要协同吗？和渠道又如何协作？未来的决策模式是怎样的？等等。

项目继续在磕磕绊绊中缓慢推进……

启示

重要的变革项目通常不是解决一个具体的问题，很多时候是构建未来。如果愿景、目标、范围不清晰，而只着眼于具体的工作，变革就不可能取得好的效果，反复试错会消耗掉公司的变革热情。实际上F公司的变革失败不只是执行者的失败，也是领导者的失败。

以上内容摘自《华为组织变革精要》

《华为组织变革精要》是基于“变革”这一核心主题，结合华为管理变革的实践与方法，为管理者提供了具备变革这一组织进步能力的可实践路径。 提出变革法的六项基本技能，包括：增强变革紧迫感，发展变革同路人，共启变革愿景与目标，消除变革阻力，“赢”得变革信心，固化变革成果，最终提出“你是火炬手·变革领导力”模型。将每项技能结合相应的案例进行深入阐述，包括掌握各项技能的具体方法与可实践路径，以期帮助读者有效领导组织变革，达成变革目标。

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